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U型理论:让学习逾越精神的鸿沟

    时间:02-01  来源:理论网 发布时间:13-01-30  作者:程冠军

          编者按:日前,浙江省委组织部与清华大学联合举办了一期领导干部“U型理论”培训班。U型理论是美国麻省理工学院的奥托 夏默博士对学习型组织研究试验时,发现并开创的一个新的学习理论。在清华大学,本报记者对U型理论的创始人奥托夏默博士进行了专访。

        为改变而学习

       记者:浙江省委组织部与清华大学联合举办的领导干部的U型理论培训班收到了非常好的效果。您与彼得圣吉先生专程来参加结业典礼,足见您对这个培训班非常重视。U型理论是不是学习型组织的升级版?

         奥托 夏默:浙江省委组织部与清华大学联合举办的这个领导干部的U型理论培训班,是U型理论第一次在中国进行试点。起因是前不久,我在印度尼西亚搞了一个试点培训班,非常成功。新加坡佳通轮胎集团的林美金女士对这个项目十分推崇,她是在参加了印尼的学习之后,感觉收获非常大,才决定把这个项目介绍到中国的。U型理论在非洲、欧洲、南美、印尼、美国等50多个非营利组织里都做过测试,均取得了非常满意的效果。U型理论可以说是学习型组织的深化扩展版,它不但包含了学习型组织的内容,而且还有更深更广层面的东西。U型理论是教给我们打开思维、打开心灵、打开意志的一种理论,这也是提升领导力的关键。只有如此,才能让我们从更广的层面跨界合作,解决社会的系统问题。

        这次培训整个课程的编排也是一个 U型,从理论到实践,从国内到国外,从社会到大自然,整整4个月的探索之旅,目的是让学员在新的环境里去聆听,换位思考,然后进行个人反思。每个学员都发挥了自己的创新力、领导力和执行力,学员们一共做了5个案例,都是用 U型理论来解决问题的,试验结果表明很成功。在这次课堂里播下的种子正在生根发芽。

       U型理论的提出

        记者:您的 U型理论提出来有多少年了?U型理论与彼得圣吉先生的学习型组织理论有什么不同?

        奥托 夏默:U型理论真正提出来是1999年,它与学习型组织理论是互补的。18年前,我在麻省理工学院彼得 圣吉创建的学习中心做研究时就发现,彼得圣吉在做案例应用的时候,有些案例很成功,也有一些不成功。这时我突然想,一样的工具,为什么有些组织就能成功,有些就不成功呢?答案是:一个领导者,如果他想作出改变就会成功,否则就不会成功。一说到领导者或领导力,我们就说这个领导做了什么,怎么做的。U型理论不是看做什么,怎么做,而是让我们进入更深层次的“源头”。彼得得圣吉和我在过去几年所做的研究发现:学习是从两个点产生的。这两个点一个是过去,一个是未来,也就是说一类的学习是从过去的学习,一类是从未来的学习。学习型组织的学习是向过去学习,经验式地学习。但是,面对当今的挑战,只是从过去学习是不够的。所以过去15年里面,我所研究的课题是如何在未来呈现的时候,从“未来”学习,来解决未来的问题。这就是 U型理论产生的动因。

        U型理论的四个层面

        记者:未来是还没有发生的事物,我们怎么可以向没有发生的事物学习呢?您的U型理论中有一个关于改变的四个层面,请您介绍一下这四个层面的具体内容。

        奥托 夏默:我调研了150多位当今世界上的创新家、思想家们。我发现,这些成功者不只是从过去的经验学习,更重要的是他们会在未来趋势初露端倪的时候去感悟,然后再做出决定。

         U型理论不是发现未来,而是感知未来。它是让你必须停下脑子里旧有的模式、经验,然后沉浸到现在的“场”里,观察、观察、再观察。当你一个想法的火花迸发出来的时候,你快速行动去做一个原型,去检验、修改,再检验、修改。从这一过程中得到反馈。未来学是从过去延展到未来,U型理论是和“当下”连接,然后再对突发的事情去做出决定。U型理论有多个利益相关者,它能够使你进入一个更深层次的反思,然后再有所创新地做出决定。

        我们一般解决问题的方法,是出现了问题,马上想以前的经验是什么,然后做决定。思维是从A到B一条直线。U型理论则不然,一旦情况出现,你先沉静下来观察,和自己的内在联系、反思,然后再去做决定。这就是为什么叫U型的原因,U不是一个直线,是先沉淀再上升。

        U型理论中有一个关于改变的四个层面。第一层是被动反应(re-acting)。我们的习惯性思维是由固有的架构产生的。一个人如果保持习惯性思维,就没有真正的思考和改变。通过观察,你开始去看外边真正发生什么了,了解你的利益相关者真正需要的是什么?你学会观察,开放思维,才可以看到新的东西,才能进入第二个层面。第二层是改变系统(re-designing)。改变系统比经验主义进了一步,但是还不能彻底改变思维,它还是外在的,依然是表象。这就需要我们重新改变视角,换框,重新生成。第三层是改变框架(re-fra-ming)。彼得圣吉就提出来改变改善心智模式,这也是“五项修炼”之一。我认为改变这个还不行,还要改变“源”。第四层是重新生成(re-generat-ing),也就是去联结“源”。《第五项修炼》没有进入到第四层“源”。U型理论有一个“场”的概念,当我们进入到四个不同层面的时候,其实有四种不同的“场”。

         在现实中,我们绝大多数的改变都是在一、二、三层。习惯停留在“下载”层面,只看到自己想看到的,只允许自己看到旧有的东西。只有进入第四层,才可能实现创新。苹果公司的创新,就是从第四层来的。我们要应对当今复杂的挑战,成败就在于你是否能真正改变,是不是打开了意志(Openwill)。

          打开心灵和意志

        记者:我们很多时候是停留在经验主义的思维模式里。中国的改革开放首先是真理标准讨论和拨乱反正。因此,改革首先是要让思想冲破牢笼。

        奥托 夏默:冲破牢笼,简直太完美了。通常,我们看到的现状,往往是外在的表象。过去我们已经习惯像电脑“下载”式的机械思维。就好像给自己设立一个牢笼一样。然后在这个牢笼里反应,只有条件反射一样的“下载”。一个优秀的领导人必须冲破牢笼,用同理心去聆听。通过四个层次的聆听,打开你的心灵,这样你的思维就开放了。原来你只是去观察,没有真正把心打开。现在,你进入对方的角色换位思考,再去看待这个事情,这时你会考虑你的客户。比如说你要解决的是用电的问题,你要从老百姓角度去看一下,或者从弱势企业角度看用电的问题。

        学习型组织并没有真正分清楚三、四层的区别是什么。但是U型理论把三、四层区别开,直接和源头连接,这就有力量了。第四层其实就是从当下去知道正在生成的未来是什么,去感知未来。比如,一个好老师并不是看这个学生的过去,而是看到他的未来。所以,我们要学会与正在生成的未来去连接,与源头连接。只有你真正站在对方的角度感受的时候,你才能够去创新。这就是“同理心”或换位思考。你停止内在的噪音去聆听对方,这是一个熔化边界的过程。边界没有熔化之前,你是你,我是我,熔化边界之后,大家就进入一个共同的场里。熔化边界的前提是你必须开放心灵,消除边界障碍,去同理对方,放下你过去的经验和想法,在当下和源头连接。

        寻找事物的本源

        记者:中央党校研究学习型组织的专家提出“裸面学习”的概念,认为只有把每个人的面具都摘掉了,才可以达到心灵的沟通。

         奥托 夏默:我赞同这样的观点。在U型理论里面,有一个词――源头,源头是从中国的“道”来的。U型理论有三个显著特点。第一,它是一个理论架构,这个架构是让我们学会从源头、从问题的第四层去看问题,而不是从原来的经验里去看问题。第二,它是一个方法论。无论是个人、团队、组织,或者一个系统,怎么连接第四层源头然后去做决定,很关键。第三,它是一个人的存在。它教给我们怎样去打开思维,打开心灵,打开意志,做一个真我。

        在一个团队里,你说的话并不是你真正想的,而是对方想听的。在企业里,员工所说的话都是老板想听的。但这对于整个组织来说是无益的。所以,我们要鼓励团队组织的成员讲真话,要有争论。你就好像在一个乐队或在一个体育队里,你是在一个场里面。进入了这个场,就进入了源头。当你真正进入源头之后,才感觉到这个正在生成的未来是什么,然后你就可以去做决定。总之,U型理论是建立在和本源连接的基础上的,当每个人都和这个源头连接的时候,创新的一种新型架构就出现了。U型理论架构实际上是5个小迷你U组成的一个大U。操作方法是把所有利益相关者召集到一起,设立一个场,建立一个原型。

        逾越精神的鸿沟

         记者:您能解释一下“原型”这个词吗?另外,我感觉“U”本身就像一个微笑曲线,五个小的“迷你 U”再组成一个大的微笑曲线。是不是可以这样说,一个团队组织实现了U型思维之后就可以微笑了?

        奥托 夏默:“原型”这个词,我们现在的英文翻译是Prototype,意思是原型、雏形、蓝本。原型最重要是时间过程。试点改良,再试点改良,再试点再改良,然后推广。对于中国人来说,原型是个比较新的概念。中国人更多的是悟,坐在这儿想明白再做,这不是一个实干的做法,原型则注重实干。原型就是你原来有一个设想,然后去测试,调研,测试,改良。然后再测试,再调研,再改良,最后出现一个你比较满意的 U型再试点推广。比如说,我们想改变社会的医疗系统,不要马上出台政策,而是找一个小的地方做试点,得到反馈后再与医疗保险的受益者、医院和保险方,以及所有的利益相关者去讨论、去调研。这样,再得到的反馈,可能会把原来的想法颠覆了。这个试点就是原型。原型是改变几次之后形成的一个成熟的东西,然后我们再把它推广开来。

        您把迷你 U比喻成微笑曲线,很形象。U型理论的核心是:共同开始,共同感知。共同感知是用融合的方式来实现的。社会好比一个大剧院或剧场,在这个“场”里你的感受是什么,你要站在不同的利益相关者的角度去感知。在这一环,怎么样聆听很重要。不聆听,你就无法打开自己的心灵,打开自己的意志,你也就不能有一个真正的新的生成。聆听是在U型的最底部,然后和源头去连接,去反思当下。比如,这次浙江干部的培训班设立了一个关于养老问题的试验。过去,我们的做法可能只是政府和企业在做,老年人只是站在边上看。用了 U型理论以后,我们就可以进入到场里,聆听老年人想要的是什么,站在老年人的角度去感受问题,然后再进入到当下,感受这个源头。在这个场里,每个人都扮演一个角色,自己进入到这里面感受对方。进入到场之后,组织形状就变了。政府要换位思考,老年人感觉到自己在这个场的中间。这样得出的养老问题的解决方案就是一个成功的方案。

        U型理论所倡导的是横向沟通、跨界合作的共创精神。当今世界,各个国家民族文化都在面临三个挑战。一是生态鸿沟的挑战:日趋严重的生态破坏(自我与自然的分离)。二是社会鸿沟的挑战:社会分配不公,两极分化 (自我与他人的分离)。三是精神鸿沟的挑战:财富并不代表幸福(自我与自我的分离)。

        记者感言:今天我们正在迎来一个新的轴心时代,正在结束的是由西方的简单现代化衍生出的分裂工作的时代;正在开始的是一个横向沟通、跨界合作的时代。和谐社会的建立需要我们逾越鸿沟,建立桥梁。U型理论正是应运而生,恰逢其时。

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